Wat kan Lean betekenen voor de Laboratorium manager?

Net als alle andere managers in de huidige tijd voelt ook de Laboratorium manager de noodzaak zijn organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten. Effectief in de zin van doelgericht: zijn onze activiteiten echt afgestemd op wat de klant wil? Als deze klanten wensen goed in kaart zijn gebracht, komt de volgende vraag: “Hoe bedienen we die klant zo efficiënt mogelijk?” Om meerdere redenen is die vraag relevant en interessant. De belangrijkste daarbij zijn: de klant is gebaat bij een aantrekkelijke kostprijs en de eigen organisatie bij een acceptabel rendement.

Bij het ontwerpen en inrichten van een zo efficiënt mogelijk proces voor het laboratorium kan de Lean gedachte een heel bruikbaar hulpmiddel zijn. De essentie van Lean is namelijk dat verspilling uitgebannen moet worden. Hierbij wordt onder verspilling verstaan alle activiteiten en kosten die feitelijk geen waarde toevoegen aan het eindresultaat. Lean onderscheidt daarbij 7 typen verspilling: herwerk, overproductie, transport van producten, wachttijd tussen bewerkingen, te complexe processen, bewegingen van medewerkers en opslag van producten. De laboratorium manager zal (bijna) al deze verspillingen herkennen uit zijn (vroegere) eigen praktijk:

* onvolledige onderzoeksaanvragen
* zoeken naar monsters
* onlogische routing door het laboratorium
* afgekeurde analyse resultaten
* wachtrijen voor analyse-automaten
* etc.

Vaak liggen aan deze verspillingen structurele oorzaken ten grondslag. Met het typische Lean instrument de Value Stream Map (VSM) kunnen ook de op het eerste gezicht minder zichtbare oorzaken van verspilling duidelijk in kaart gebracht worden. Dit door het hele proces van Waarde Toevoeging (Value Add) te analyseren. Door de VSM techniek blijkt dan al snel waar onnodige complexiteit zit, waar capaciteits-tekorten en -overschotten zitten, waar wachttijden bestaan en waar processen niet robuust genoeg zijn. En al deze knelpunten zijn in principe verspilling: ze kosten geld en/of tijd, maar voegen geen waarde toe in de ogen van de klant. En waarom zou een klant willen betalen voor deze Niet-Waarde Toevoegende activiteiten?

Als de knelpunten na deze analyse bekend zijn, kost het over het algemeen niet al te veel moeite te bedenken hoe het beter kan. Soms is het een kwestie van capaciteiten aanpassen of anders verdelen, soms door activiteiten logischer op elkaar aan te laten sluiten of door processen minder complex en foutgevoelig te maken. Soms ook ligt de oplossing minder voor de hand en moet een meer rigoureuze vorm van proces-herontwerp worden toegepast. Maar ook daarvoor heeft Lean zijn instrumenten.

De vraag: “Wat kan Lean beteken voor de Laboratorium manager?” kan ook beantwoord worden met het volgende praktijkvoorbeeld.

In een microbiologisch laboratorium is een efficiency project uitgevoerd volgens de Lean methode. De eerste stap was het observeren van alle activiteiten in het lab, vooral met de bedoeling in kaart te brengen welke handelingen waarde toevoegden aan het product (lees: het analyseresultaat) en welke in een van de categorieën van verspilling te plaatsen waren. Daarbij bleek grofweg de helft van de tijd te worden besteed aan niet-waarde toevoegende handelingen. Voorbeelden daarvan waren het regelmatig verzamelen van hulpmaterialen, onhandige werkwijzen, tempo aanpassingen door onvoldoende monster aanbod en dubbele administraties. Oplossingen voor deze problemen werden vooral gevonden in het afspreken en toepassen van “Best Practices” voor veel activiteiten, zoals de voorbereiding van de analyses en de uitvoering van veel typische handelingen. Tijdens het observeren van de activiteiten werd een behoorlijk groot knelpunt gesignaleerd: de planning van de verschillende typen analyses gedurende de dag. Hierdoor hing er een sfeer van hollen en stilstaan in het lab, met alle efficiency effecten van dien. In antwoord daarop zijn scenario’s gemaakt voor de verschillende niveaus van de verschillende types werkaanbod. Daarin zijn de volgordes en de capaciteiten van de verschillende activiteiten voor de verschillende situaties vastgelegd. Dit bleek een heel effectief middel om de bezetting van het laboratorium beter te kunnen plannen en diende daarnaast als waardevol communicatiemiddel met de Marketing en Sales afdeling. Deze exercitie heeft de organisatie een efficiencywinst van 25% gebracht.

De conclusie van bovenstaande is dat Lean de Laboratorium manager een praktisch instrument geeft om met misschien iets andere ogen dan hij/zij gewend is naar zijn/haar organisatie te kijken om vervolgens de vruchten ervan – in de vorm van grotere concurrentiekracht of hogere efficiency – te plukken.

**Deze blog is ook gepubliceerd op De Nederlandse Laboratorium Blog.