In een eerder blog heb ik eenvoud van de 8D methode uiteengezet. In het kort komt die methode neer op het gestructureerd aanpakken van problemen door de geschikte mensen erbij te halen, het probleem in kaart te brengen, erger te voorkomen, oorzaken te zoeken, oplossingen te bedenken, te toetsen en in te voeren.
Een andere zeer succesvolle methode voor het oplossen van problemen is de tegenwoordig heel populaire Lean Six Sigma methode. Die methode is om twee redenen zo populair. De eerste is vanwege de effectieve structuur van de methode. Die wordt aangeduid met het acroniem DMAIC. Deze letters staan voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Iets minder stappen dan de 8 stappen van de 8D methode, maar toch grote overeenkomsten. Zeker als je bedenkt dat in de Define fase van het Lean Six Sigma project de team samenstelling en de probleemdefinitie zitten en in de A-I-C fases het zoeken naar oorzaken, het bedenken van mogelijke oplossingen, de keuze van de meest geschikte tegenmaatregel en de invoering ervan zitten.
Waar de 8D methode meer aandacht aan geeft is de zogenoemde containment: het zo snel mogelijk inperken van verdere schade door het probleem door snelle tijdelijke maatregelen.
De tweede reden waarom Lean Six Sigma zo populair is, is dat de methode ogenschijnlijk meer aandacht geeft aan technieken om vooral oorzaken te zoeken en mogelijke oplossingen te testen. Ogenschijnlijk, omdat het niet zo expliciet in de 8D methode zit, maar impliciet natuurlijk wel: ook in 8D zul je de echte oorzaak, de root cause moeten kennen om de juiste tegenmaatregel te kunnen kiezen.
Naast deze overeenkomsten is er nog een belangrijke: de discipline die gevraagd wordt bij de uitvoering: Alleen het goed nemen van de respectievelijke stappen in het proces van probleemoplossen zal tot succes leiden.
Al met al zijn wat mij betreft in ieder geval genoeg argumenten om deze twee methoden als gelijkwaardig te beschouwen. Nu nog even een geschikte naam ervoor bedenken.....
vrijdag 1 april 2011
dinsdag 22 februari 2011
8D: recht-toe-recht-aan problemen oplossen
Voor iedereen die wel eens een probleem moet oplossen, waarvoor niet a la minute de juiste oplossing beschikbaar is, is de 8D methode een aanrader. Van origine is het een methode van de Amerikaanse krijgsmacht, later populair gemaakt door Ford en sinds een aantal decennia vooral toegepast in de automobiel industrie.
De methode is vooral sterk omdat die drie aspecten van problem solving in zich heeft: hij is gericht op procesmatig oplossen van problemen, is gestandaardiseerd en is goed te gebruiken als communicatie middel rond het probleem.
De naam is ontleend aan de opbouw van de methode: in 8 stappen (origineel: "Disciplines")wordt gewerkt naar een adequate oplossing voor het probleem. Het woord "discipline" heeft ook in het Nederlands meerdere betekenissen: die van tucht en orde zijn hier in zekere zin van toepassing. Het is namelijk wel de bedoeling dat de verschillende stappen allemaal en in de goede volgorde afgewerkt worden.
En dat begint dan met het samenstellen van het team (groter of kleiner, afhankelijk van het probleem) dat met het probleem aan de slag gaat. Vervolgens wordt het probleem zo duidelijk mogelijk beschreven, liefst zoveel mogelijk gekwantificeerd.
De derde stap is het besluiten in welke mate containment, oftewel het zoveel mogelijk beperken van verdere negatieve gevolgen, nodig is en vervolgens die maatregelen nemen.
Stap 4 is het zoeken naar de werkelijke oorzaak van het probleem. Hierbij zijn vaak technieken als visgraat-diagram, 5*Why?, Is-IsNot en statistische analyse methoden nodig.
Als de oorzaak gevonden is in stap 4 kan de oplossing ervoor uitgewerkt worden, stap 5. Cruciaal daarbij is dat de gedachte oplossing ook getest wordt om zeker te zijn dat deze werkt. Deze stap wordt gevolgd door de feitelijke implementatie in de organisatie als stap 6. Hierbij ligt een accent op het borgen van de verandering.
In stap 7 wordt nagegaan "met de kennis van nu" welke andere processen mogelijk ook gevaar lopen op ontsporing.
De laatste stap is het ontbinden van het team, natuurlijk niet zonder de leden te complimenteren met en bedanken voor de behaalde resultaten.
Het hele proces wordt gestuurd en vastgelegd met een sjabloon, waarmee het eenvoudig en helder te documenteren en communiceren is.
Al met al dus een recht-toe-recht-aan methode, zonder vernieuwende inzichten, maar met wel de uiterst effectieve structuur, die we in de praktijk maar al te gemakkelijk dreigen te vergeten.
De methode is vooral sterk omdat die drie aspecten van problem solving in zich heeft: hij is gericht op procesmatig oplossen van problemen, is gestandaardiseerd en is goed te gebruiken als communicatie middel rond het probleem.
De naam is ontleend aan de opbouw van de methode: in 8 stappen (origineel: "Disciplines")wordt gewerkt naar een adequate oplossing voor het probleem. Het woord "discipline" heeft ook in het Nederlands meerdere betekenissen: die van tucht en orde zijn hier in zekere zin van toepassing. Het is namelijk wel de bedoeling dat de verschillende stappen allemaal en in de goede volgorde afgewerkt worden.
En dat begint dan met het samenstellen van het team (groter of kleiner, afhankelijk van het probleem) dat met het probleem aan de slag gaat. Vervolgens wordt het probleem zo duidelijk mogelijk beschreven, liefst zoveel mogelijk gekwantificeerd.
De derde stap is het besluiten in welke mate containment, oftewel het zoveel mogelijk beperken van verdere negatieve gevolgen, nodig is en vervolgens die maatregelen nemen.
Stap 4 is het zoeken naar de werkelijke oorzaak van het probleem. Hierbij zijn vaak technieken als visgraat-diagram, 5*Why?, Is-IsNot en statistische analyse methoden nodig.
Als de oorzaak gevonden is in stap 4 kan de oplossing ervoor uitgewerkt worden, stap 5. Cruciaal daarbij is dat de gedachte oplossing ook getest wordt om zeker te zijn dat deze werkt. Deze stap wordt gevolgd door de feitelijke implementatie in de organisatie als stap 6. Hierbij ligt een accent op het borgen van de verandering.
In stap 7 wordt nagegaan "met de kennis van nu" welke andere processen mogelijk ook gevaar lopen op ontsporing.
De laatste stap is het ontbinden van het team, natuurlijk niet zonder de leden te complimenteren met en bedanken voor de behaalde resultaten.
Het hele proces wordt gestuurd en vastgelegd met een sjabloon, waarmee het eenvoudig en helder te documenteren en communiceren is.
Al met al dus een recht-toe-recht-aan methode, zonder vernieuwende inzichten, maar met wel de uiterst effectieve structuur, die we in de praktijk maar al te gemakkelijk dreigen te vergeten.
dinsdag 4 januari 2011
Wat is de toegevoegde waarde van al die verschillende management systemen?
Het woud aan management systemen onder de ISO vlag blijft maar groeien. Ontstaan uit de behoefte een enkele en eenduidige methode te hebben om organisaties te beoordelen kwam er eerst de ISO 9001 voor kwaliteitsmanagement. Steeds meer werd in de geest van de ISO definitie van kwaliteit ("het geheel van eigenschappen van een product of dienst") de reikwijdte van de norm opgerekt naar het tegenwoordige niveau, waarin alle bedrijfsprocessen onder de werking van de norm vallen.
Steeds is de intentie van de ISO 9001 geweest: risico beperking. Eerst vanuit het klanten perspectief: "Ben ik als klant zeker genoeg dat ik krijg wat ik wil?" Gaandeweg begreep het management van organisaties steeds beter dat de norm ook heel geschikt is als besturingsmodel: "Hoe beperkt ik de risico's voor mijn organisatie voldoende?"
Dit mechanisme begint met de vraag: "Wat wil ik met mijn organisatie bereiken?" Doelstellingen formuleren dus. En vervolgens komt de vraag: "Hoe?" Daarin ligt de vraag besloten: "Wat moet ik doen om te voorkomen dat ik mijn doelstellingen niet realiseer?", waarbij het uitvoeren van de risico-analyse een startpunt is. Om vervolgens de processen zo failsafe als nodig in te richten. De ISO 9001 norm dekt deze vragen af met de specifieke aandacht voor bijvoorbeeld de directie-verantwoordelijkheid, de contract review, de aandacht voor inkoop-, ontwikkelings- en productie-processen en voor interne controle.
Is het dan niet vreemd dat je als je als organisatie ook doelstellingen ten aanzien van het milieu hebt je daar een aparte norm (ISO14001) voor nodig hebt? Of als je product of proces met voedselveiligheid te maken heeft je een aparte HACCP norm (ISO 22000) wilt hebben? Of als je voor de automobiel industrie werkt een aparte Automotive norm(ISO 16949)?
Volgens mij maken we het leven hiermee nodeloos ingewikkeld. Alleen al het naakte feit dat bijna iedere management norm tegenwoordig de componenten en de structuur van de ISO 9001 volgt, is op zich al voldoende bewijs voor de stelling dat we voor management systemen aan die ene internationale standaard, de 9001, voldoende hebben. Mits natuurlijk we de juiste doelen stellen en er de goede risico inventarisatie bij uitvoeren!
Steeds is de intentie van de ISO 9001 geweest: risico beperking. Eerst vanuit het klanten perspectief: "Ben ik als klant zeker genoeg dat ik krijg wat ik wil?" Gaandeweg begreep het management van organisaties steeds beter dat de norm ook heel geschikt is als besturingsmodel: "Hoe beperkt ik de risico's voor mijn organisatie voldoende?"
Dit mechanisme begint met de vraag: "Wat wil ik met mijn organisatie bereiken?" Doelstellingen formuleren dus. En vervolgens komt de vraag: "Hoe?" Daarin ligt de vraag besloten: "Wat moet ik doen om te voorkomen dat ik mijn doelstellingen niet realiseer?", waarbij het uitvoeren van de risico-analyse een startpunt is. Om vervolgens de processen zo failsafe als nodig in te richten. De ISO 9001 norm dekt deze vragen af met de specifieke aandacht voor bijvoorbeeld de directie-verantwoordelijkheid, de contract review, de aandacht voor inkoop-, ontwikkelings- en productie-processen en voor interne controle.
Is het dan niet vreemd dat je als je als organisatie ook doelstellingen ten aanzien van het milieu hebt je daar een aparte norm (ISO14001) voor nodig hebt? Of als je product of proces met voedselveiligheid te maken heeft je een aparte HACCP norm (ISO 22000) wilt hebben? Of als je voor de automobiel industrie werkt een aparte Automotive norm(ISO 16949)?
Volgens mij maken we het leven hiermee nodeloos ingewikkeld. Alleen al het naakte feit dat bijna iedere management norm tegenwoordig de componenten en de structuur van de ISO 9001 volgt, is op zich al voldoende bewijs voor de stelling dat we voor management systemen aan die ene internationale standaard, de 9001, voldoende hebben. Mits natuurlijk we de juiste doelen stellen en er de goede risico inventarisatie bij uitvoeren!
woensdag 8 december 2010
Wat kan Lean betekenen voor de Laboratorium manager?
Net als alle andere managers in de huidige tijd voelt ook de Laboratorium manager de noodzaak zijn organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten. Effectief in de zin van doelgericht: zijn onze activiteiten echt afgestemd op wat de klant wil? Als deze klanten wensen goed in kaart zijn gebracht, komt de volgende vraag: “Hoe bedienen we die klant zo efficiënt mogelijk?” Om meerdere redenen is die vraag relevant en interessant. De belangrijkste daarbij zijn: de klant is gebaat bij een aantrekkelijke kostprijs en de eigen organisatie bij een acceptabel rendement.
Bij het ontwerpen en inrichten van een zo efficiënt mogelijk proces voor het laboratorium kan de Lean gedachte een heel bruikbaar hulpmiddel zijn. De essentie van Lean is namelijk dat verspilling uitgebannen moet worden. Hierbij wordt onder verspilling verstaan alle activiteiten en kosten die feitelijk geen waarde toevoegen aan het eindresultaat. Lean onderscheidt daarbij 7 typen verspilling: herwerk, overproductie, transport van producten, wachttijd tussen bewerkingen, te complexe processen, bewegingen van medewerkers en opslag van producten. De laboratorium manager zal (bijna) al deze verspillingen herkennen uit zijn (vroegere) eigen praktijk:
* onvolledige onderzoeksaanvragen
* zoeken naar monsters
* onlogische routing door het laboratorium
* afgekeurde analyse resultaten
* wachtrijen voor analyse-automaten
* etc.
Vaak liggen aan deze verspillingen structurele oorzaken ten grondslag. Met het typische Lean instrument de Value Stream Map (VSM) kunnen ook de op het eerste gezicht minder zichtbare oorzaken van verspilling duidelijk in kaart gebracht worden. Dit door het hele proces van Waarde Toevoeging (Value Add) te analyseren. Door de VSM techniek blijkt dan al snel waar onnodige complexiteit zit, waar capaciteits-tekorten en -overschotten zitten, waar wachttijden bestaan en waar processen niet robuust genoeg zijn. En al deze knelpunten zijn in principe verspilling: ze kosten geld en/of tijd, maar voegen geen waarde toe in de ogen van de klant. En waarom zou een klant willen betalen voor deze Niet-Waarde Toevoegende activiteiten?
Als de knelpunten na deze analyse bekend zijn, kost het over het algemeen niet al te veel moeite te bedenken hoe het beter kan. Soms is het een kwestie van capaciteiten aanpassen of anders verdelen, soms door activiteiten logischer op elkaar aan te laten sluiten of door processen minder complex en foutgevoelig te maken. Soms ook ligt de oplossing minder voor de hand en moet een meer rigoureuze vorm van proces-herontwerp worden toegepast. Maar ook daarvoor heeft Lean zijn instrumenten.
De vraag: “Wat kan Lean beteken voor de Laboratorium manager?” kan ook beantwoord worden met het volgende praktijkvoorbeeld.
In een microbiologisch laboratorium is een efficiency project uitgevoerd volgens de Lean methode. De eerste stap was het observeren van alle activiteiten in het lab, vooral met de bedoeling in kaart te brengen welke handelingen waarde toevoegden aan het product (lees: het analyseresultaat) en welke in een van de categorieën van verspilling te plaatsen waren. Daarbij bleek grofweg de helft van de tijd te worden besteed aan niet-waarde toevoegende handelingen. Voorbeelden daarvan waren het regelmatig verzamelen van hulpmaterialen, onhandige werkwijzen, tempo aanpassingen door onvoldoende monster aanbod en dubbele administraties. Oplossingen voor deze problemen werden vooral gevonden in het afspreken en toepassen van “Best Practices” voor veel activiteiten, zoals de voorbereiding van de analyses en de uitvoering van veel typische handelingen. Tijdens het observeren van de activiteiten werd een behoorlijk groot knelpunt gesignaleerd: de planning van de verschillende typen analyses gedurende de dag. Hierdoor hing er een sfeer van hollen en stilstaan in het lab, met alle efficiency effecten van dien. In antwoord daarop zijn scenario’s gemaakt voor de verschillende niveaus van de verschillende types werkaanbod. Daarin zijn de volgordes en de capaciteiten van de verschillende activiteiten voor de verschillende situaties vastgelegd. Dit bleek een heel effectief middel om de bezetting van het laboratorium beter te kunnen plannen en diende daarnaast als waardevol communicatiemiddel met de Marketing en Sales afdeling. Deze exercitie heeft de organisatie een efficiencywinst van 25% gebracht.
De conclusie van bovenstaande is dat Lean de Laboratorium manager een praktisch instrument geeft om met misschien iets andere ogen dan hij/zij gewend is naar zijn/haar organisatie te kijken om vervolgens de vruchten ervan – in de vorm van grotere concurrentiekracht of hogere efficiency – te plukken.
**Deze blog is ook gepubliceerd op De Nederlandse Laboratorium Blog.
Bij het ontwerpen en inrichten van een zo efficiënt mogelijk proces voor het laboratorium kan de Lean gedachte een heel bruikbaar hulpmiddel zijn. De essentie van Lean is namelijk dat verspilling uitgebannen moet worden. Hierbij wordt onder verspilling verstaan alle activiteiten en kosten die feitelijk geen waarde toevoegen aan het eindresultaat. Lean onderscheidt daarbij 7 typen verspilling: herwerk, overproductie, transport van producten, wachttijd tussen bewerkingen, te complexe processen, bewegingen van medewerkers en opslag van producten. De laboratorium manager zal (bijna) al deze verspillingen herkennen uit zijn (vroegere) eigen praktijk:
* onvolledige onderzoeksaanvragen
* zoeken naar monsters
* onlogische routing door het laboratorium
* afgekeurde analyse resultaten
* wachtrijen voor analyse-automaten
* etc.
Vaak liggen aan deze verspillingen structurele oorzaken ten grondslag. Met het typische Lean instrument de Value Stream Map (VSM) kunnen ook de op het eerste gezicht minder zichtbare oorzaken van verspilling duidelijk in kaart gebracht worden. Dit door het hele proces van Waarde Toevoeging (Value Add) te analyseren. Door de VSM techniek blijkt dan al snel waar onnodige complexiteit zit, waar capaciteits-tekorten en -overschotten zitten, waar wachttijden bestaan en waar processen niet robuust genoeg zijn. En al deze knelpunten zijn in principe verspilling: ze kosten geld en/of tijd, maar voegen geen waarde toe in de ogen van de klant. En waarom zou een klant willen betalen voor deze Niet-Waarde Toevoegende activiteiten?
Als de knelpunten na deze analyse bekend zijn, kost het over het algemeen niet al te veel moeite te bedenken hoe het beter kan. Soms is het een kwestie van capaciteiten aanpassen of anders verdelen, soms door activiteiten logischer op elkaar aan te laten sluiten of door processen minder complex en foutgevoelig te maken. Soms ook ligt de oplossing minder voor de hand en moet een meer rigoureuze vorm van proces-herontwerp worden toegepast. Maar ook daarvoor heeft Lean zijn instrumenten.
De vraag: “Wat kan Lean beteken voor de Laboratorium manager?” kan ook beantwoord worden met het volgende praktijkvoorbeeld.
In een microbiologisch laboratorium is een efficiency project uitgevoerd volgens de Lean methode. De eerste stap was het observeren van alle activiteiten in het lab, vooral met de bedoeling in kaart te brengen welke handelingen waarde toevoegden aan het product (lees: het analyseresultaat) en welke in een van de categorieën van verspilling te plaatsen waren. Daarbij bleek grofweg de helft van de tijd te worden besteed aan niet-waarde toevoegende handelingen. Voorbeelden daarvan waren het regelmatig verzamelen van hulpmaterialen, onhandige werkwijzen, tempo aanpassingen door onvoldoende monster aanbod en dubbele administraties. Oplossingen voor deze problemen werden vooral gevonden in het afspreken en toepassen van “Best Practices” voor veel activiteiten, zoals de voorbereiding van de analyses en de uitvoering van veel typische handelingen. Tijdens het observeren van de activiteiten werd een behoorlijk groot knelpunt gesignaleerd: de planning van de verschillende typen analyses gedurende de dag. Hierdoor hing er een sfeer van hollen en stilstaan in het lab, met alle efficiency effecten van dien. In antwoord daarop zijn scenario’s gemaakt voor de verschillende niveaus van de verschillende types werkaanbod. Daarin zijn de volgordes en de capaciteiten van de verschillende activiteiten voor de verschillende situaties vastgelegd. Dit bleek een heel effectief middel om de bezetting van het laboratorium beter te kunnen plannen en diende daarnaast als waardevol communicatiemiddel met de Marketing en Sales afdeling. Deze exercitie heeft de organisatie een efficiencywinst van 25% gebracht.
De conclusie van bovenstaande is dat Lean de Laboratorium manager een praktisch instrument geeft om met misschien iets andere ogen dan hij/zij gewend is naar zijn/haar organisatie te kijken om vervolgens de vruchten ervan – in de vorm van grotere concurrentiekracht of hogere efficiency – te plukken.
**Deze blog is ook gepubliceerd op De Nederlandse Laboratorium Blog.
maandag 11 oktober 2010
ISO 9001 nog steeds ondergewaardeerd
In veel van mijn contacten over kwaliteitsmanagement merk ik dat het kwaliteitsmanagementsysteem, zoals ISO 9001 dat propageert, nog lang niet overal van zijn toch wat negatieve imago af is. Nog te vaak associëren mensen het systeem met dikke, onpraktische handboeken. Handboeken die behalve veel onderhoudswerk alleen maar beperkingen toevoegen. Jammer dat die mensen en organisaties de essentie van het systeem nog niet helemaal doorgronden. Want welbeschouwd is het natuurlijk een fantastisch besturingssysteem voor wat voor organisatie dan ook!
Het begint al met het duidelijk moeten krijgen van de eisen die klanten aan de organisatie stellen. Wil je je product of dienst verkocht krijgen, dan is dat toch vaak wel een basisvoorwaarde.
Vervolgens ga je je afvragen of je aan die eisen wilt voldoen en zo ja, ga je onderzoeken of je er inderdaad aan kunt voldoen. Hier ligt de basis voor de inrichting en taakstelling van de Marketing en 'Ontwerp' afdelingen. Daarna moet er 'geproduceerd' worden: de ISO 9001 geeft aan waar je dan rekening mee moet houden: mensen, middelen, faciliteiten, etc. En vraagt aandacht voor het 'onderhoud' van die aspecten. Waarmee de disciplines als HRM, Inkoop, ICT, Finance en Logistiek in beeld zijn. En let wel: nog steeds in de modus van eisen aan die organisatie onderdelen, niet in de werkwijzen waarop die gerealiseerd worden. Waar Verkoop in dit proces zit wordt vooral door de aard van het product of dienst bepaald, maar is voor de procesbeheersing niet van wezenlijk belang.
Wel van belang is dat al met al nogal wat verschillende functies en vaak mensen bij dit proces betrokken zijn. Juist daarom legt ISO 9001 een accent bij 'management of change': als iemand iets in of van een proces wil veranderen, kan dat grote gevolgen hebben voor andere proces-onderdelen. Vooraf overleggen is daarin essentieel om niet in bijvoorbeeld de valkuil van sub-optimalisatie te vallen. Wat goed is voor een bepaalde activiteit hoeft niet altijd goed te zijn voor de hele organisatie!
Ook van belang is een zekere mate van controle op het goed werken van afspraken, in ISO 9001 geregeld via het interne audit-proces.
ISO 9001 is dus feitelijk niet meer en niet minder een complete checklist voor de inrichting en besturing van organisatie. Die - en daar zit vaak nog een groot misverstand - maar voor een paar processen verplichte, gedocumenteerde procedures kent. Verder is de organisatie vrij de werkzaamheden zo te regelen als ze wil. Als ze het maar regelt! Zo mag ze ook zelf besluiten bepaalde onderdelen van de checklist niet van toepassing te verklaren, zolang dat maar op goede gronden gebeurt. Wie zou zo'n effectief hulpmiddel niet willen omarmen?
Het begint al met het duidelijk moeten krijgen van de eisen die klanten aan de organisatie stellen. Wil je je product of dienst verkocht krijgen, dan is dat toch vaak wel een basisvoorwaarde.
Vervolgens ga je je afvragen of je aan die eisen wilt voldoen en zo ja, ga je onderzoeken of je er inderdaad aan kunt voldoen. Hier ligt de basis voor de inrichting en taakstelling van de Marketing en 'Ontwerp' afdelingen. Daarna moet er 'geproduceerd' worden: de ISO 9001 geeft aan waar je dan rekening mee moet houden: mensen, middelen, faciliteiten, etc. En vraagt aandacht voor het 'onderhoud' van die aspecten. Waarmee de disciplines als HRM, Inkoop, ICT, Finance en Logistiek in beeld zijn. En let wel: nog steeds in de modus van eisen aan die organisatie onderdelen, niet in de werkwijzen waarop die gerealiseerd worden. Waar Verkoop in dit proces zit wordt vooral door de aard van het product of dienst bepaald, maar is voor de procesbeheersing niet van wezenlijk belang.
Wel van belang is dat al met al nogal wat verschillende functies en vaak mensen bij dit proces betrokken zijn. Juist daarom legt ISO 9001 een accent bij 'management of change': als iemand iets in of van een proces wil veranderen, kan dat grote gevolgen hebben voor andere proces-onderdelen. Vooraf overleggen is daarin essentieel om niet in bijvoorbeeld de valkuil van sub-optimalisatie te vallen. Wat goed is voor een bepaalde activiteit hoeft niet altijd goed te zijn voor de hele organisatie!
Ook van belang is een zekere mate van controle op het goed werken van afspraken, in ISO 9001 geregeld via het interne audit-proces.
ISO 9001 is dus feitelijk niet meer en niet minder een complete checklist voor de inrichting en besturing van organisatie. Die - en daar zit vaak nog een groot misverstand - maar voor een paar processen verplichte, gedocumenteerde procedures kent. Verder is de organisatie vrij de werkzaamheden zo te regelen als ze wil. Als ze het maar regelt! Zo mag ze ook zelf besluiten bepaalde onderdelen van de checklist niet van toepassing te verklaren, zolang dat maar op goede gronden gebeurt. Wie zou zo'n effectief hulpmiddel niet willen omarmen?
dinsdag 14 september 2010
PDCA: geloof of ideologie?
PDCA, wat was dat ook al weer? In deze tijd met volop politiek nieuws lijkt het wel wat op een afkorting van een nieuwe politieke partij. En daarin meegezogen: waar zou de afkorting voor staan? En weer terug: o, ja, Plan-Do-Check-Act, het adagium van kwaliteitsgoeroe Deming. Maar naar analogie met de voor sommigen blijkbaar belangrijke vraag over geloof of ideologie: Waar komt het enthousiasme voor het PDCA gedachtegoed vandaan? Ik denk toch dat het komt door de zekerheden, die het mij geeft. Immers, goed toegepast geeft het maximale beheersing van activiteiten en voorspelbare uitkomsten. Cruciaal daarin is natuurlijk het woord 'goed'. En daarin gaat het dus ook nog wel eens fout. Te vaak zie ik nog dat vooral aan de Plan kant te weinig aandacht wordt gegeven. En ook dat de cirkel niet altijd goed gesloten wordt, door niet goed te reageren op resultaten uit de Control stap. Of door niet op alle niveau's de stappen van de kwaliteitscirkel te doorlopen. Hiermee lijkt dit stukje toch een oproep om 'zuiver in de leer' te zijn. Waarmee overigens de vraag "geloof of ideologie?" nog niet beantwoord is. Laat ik het maar houden bij "overtuiging": zeker weten dat PDCA werkt!
vrijdag 27 augustus 2010
Vanwaar de populariteit van Prince2?
Er zijn veel manieren om projecten uit te voeren. Naast de JBF* en PINO** zijn ook een paar bij die ontwikkeld zijn tot wat je een gestructureerde methode zou kunnen noemen. Voorbeelden daarvan zijn IPMA, ITIL, PMBOK en Agile. Onder deze methoden wint Prince2 steeds meer aan populariteit. Hoe zou dat toch komen?
Is dat het gebruik van de organisatiestructuur, zoals de methode voorschrijft? Die maakt in ieder geval wel ieders rol in de projectsturing en -uitvoering compleet duidelijk en voorkomt daarmee dat onderdelen tussen de wal en het schip vallen en 'dubbele petten' in het projectteam.
Of is het de duidelijke fasering, die de methode hanteert? Die voorkomt in ieder geval dat onbezonnen en zonder autorisatie doorgegaan wordt met het project, als dat eigenlijk niet verantwoord is.
Of speelt hier de constante focus op de Business Case hierin een belangrijke rol? Die focus garandeert tenslotte dat steeds beoordeeld wordt of het project nog verantwoord is. En dat in die zin, dat de investeringen in tijd, geld en middelen nog steeds een positieve en tijdige 'return on investment' zullen opleveren.
Maar misschien is de populariteit van Prince2 ook wel een gevolg van het consequente gebruik van productbeschrijvingen. Daarin wordt immers precies vastgelegd wat de specificaties van het eindresultaat van het project en al de samenstellende onderdelen ervan zijn.
Ongetwijfeld hebben opdrachtgevers en projectleden onder deze componenten favorieten en hebben ze onderdelen waar ze minder enthousiast voor zijn.
Maar om de eerste vraag te beantwoorden denk ik dat toch vooral de combinatie van deze verschillende componenten Prince2 zo sterk maakt en dat alle voorbeelden van successen met de methode de huidige en groeiende populariteit kunnen verklaren.
* Jan Boeren Fluitjes
**Prince In Name Only
Is dat het gebruik van de organisatiestructuur, zoals de methode voorschrijft? Die maakt in ieder geval wel ieders rol in de projectsturing en -uitvoering compleet duidelijk en voorkomt daarmee dat onderdelen tussen de wal en het schip vallen en 'dubbele petten' in het projectteam.
Of is het de duidelijke fasering, die de methode hanteert? Die voorkomt in ieder geval dat onbezonnen en zonder autorisatie doorgegaan wordt met het project, als dat eigenlijk niet verantwoord is.
Of speelt hier de constante focus op de Business Case hierin een belangrijke rol? Die focus garandeert tenslotte dat steeds beoordeeld wordt of het project nog verantwoord is. En dat in die zin, dat de investeringen in tijd, geld en middelen nog steeds een positieve en tijdige 'return on investment' zullen opleveren.
Maar misschien is de populariteit van Prince2 ook wel een gevolg van het consequente gebruik van productbeschrijvingen. Daarin wordt immers precies vastgelegd wat de specificaties van het eindresultaat van het project en al de samenstellende onderdelen ervan zijn.
Ongetwijfeld hebben opdrachtgevers en projectleden onder deze componenten favorieten en hebben ze onderdelen waar ze minder enthousiast voor zijn.
Maar om de eerste vraag te beantwoorden denk ik dat toch vooral de combinatie van deze verschillende componenten Prince2 zo sterk maakt en dat alle voorbeelden van successen met de methode de huidige en groeiende populariteit kunnen verklaren.
* Jan Boeren Fluitjes
**Prince In Name Only
Abonneren op:
Posts (Atom)
